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Daniel Servitje en Milling and Baking News Parte 2

31 Jul 2012

Si queremos ser una empresa internacional, es importante para nosotros tener un pie en Europa. Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.

Entrevista a Daniel Servitje Parte 2
Fuente: Milling & Baking News

Servitje busca una integración homogénea de BBU con Sara Lee

Una empresa “homogénea” tanto internamente como en sus interacciones con los clientes; una “cultura enriquecida” consistente con la de su empresa matriz y una posición como operador de bajo costo, son todos elementos de las expectativas de Daniel Servitje para Bimbo Bakeries USA en el horizonte en un plazo de tres años. El Director General de Grupo Bimbo S.A.B. de C.V., ofreció esta visión y las ambiciones adicionales para B.B.U. como parte de una amplia entrevista realizada por el Milling & Baking News, en las oficinas corporativas de Grupo Bimpo en la Ciudad de México.

La entrevista fue incitada por la adquisición del negocio de panificación fresca de Sara Lee Corp. La adquisición se anunció inicialmente en noviembre del 2010 y la transacción se cerró en noviembre del 2011. Bimbo continúa trabajando para finalizar ciertas desinversiones requeridas como parte del proceso de aprobación reglamentario.

Con la transacción de Sara Lee, B.B.U. opera con más de 70 plantas en 31 estados y 13,000 rutas de venta (antes de las desinversiones). Con una fuerza laboral de casi 28,000 colaboradores, la compañía estadounidense tendrá ventas anuales totales de $5,800 USD millones (pro forma). Al adquirir Sara Lee, que operaba 48 plantas y 4,100 rutas cuando se anunció inicialmente la compra, B.B.U. confirmó su posición como la panificadora más grande de los Estados Unidos de América por un gran margen. Flowers Foods, Inc., la segunda panificadora industrial de la nación, opera 41 plantas y tiene ventas anuales por $2, 600 USD millones (excluyendo la adquisición, recientemente anunciada, de Lepage Bakeries, Inc., que agrega tres plantas y ventas anuales por $166 millones).

Comentando el anuncio de la realización de importantes inversiones en la infraestructura de panificación de los EUA, describió que Bimbo está realizando las acciones necesarias en la banca comercial que ha permanecido frenada durante años por la rezagada economía de la industria. “Gary (Prince, Presidente de B.B.U.) desde el primer día, declaró que nuestra intención era invertir $1,000 USD millones en los próximos cinco años para renovar los activos de manufactura y fortalecer nuestra capacidad de distribución”, dijo el señor Servitje. “La razón es muy sencilla; las industria de la panificación de los Estados Unidos tiene muchas plantas que datan de hace 40, 50, 60 ó 70 años; no se puede hacer mucho por ellas, porque no puede uno exigir mucho de esta renovación de activos. Vemos las oportunidades enfocadas en nuevas prioridades que puedan brindar una mejor recuperación de la inversión. Sabemos que tenemos que enfocarnos en convertirnos en una panificadora de bajo costo, porque los clientes y los consumidores lo demandan más que nunca”.

Comprometido así a una erogación de mil millones de dólares, el señor Servitje, dijo que Bimbo no tiene planes para dejar caer descuidadamente los dólares en una serie de nuevas plantas; por el contrario, él especificó el concienzudo proceso dirigido a maximizar los rendimientos.

“Nuestros planes no son los mismos en todos los lugares”, enunció. “En algunos casos será una nueva planta; en otros, será una mejor utilización de los activos existentes y en otros el reemplazo de hornos; es una amplia gama de posibilidades que no abordaremos automáticamente. Analizaremos detalladamente proyecto por proyecto”.

Al preguntárle sobre las aspiraciones de Bimbo a cinco años y más allá, el señor Servitje redirigió la pregunta hacia el objetivo estratégico actual de la compañía (que data del 2010) de convertirse en “la mejor empresa de panificación en el mundo” para el 2015, dijo que no hay confusión dentro de la empresa de que ser la panificadora más grande del mundo es equivalente a ser la mejor del mundo.

Y dijo: “Para lograrlo, necesitamos cambiar muchas cosas dentro de la empresa; podemos ser la más grande, pero más importante que el tamaño es nuestra aspiración de entender a nuestros consumidores mejor que los demás y alinearnos con nuestros clientes para que vean que les proporcionamos el mejor valor. Debemos ser proactivos; una empresa que no se posa en sus laureles conforme se dirige hacia la vanguardia de su industria. Ése es un enorme reto. No se si alcanzaremos la visión dentro de tres años, pero, de no hacerlo, trabajaremos en ella más allá del 2015”.

“Espero que para el 2015, ya hayamos terminado con la integración de Sara Lee y nuestra empresa no tenga diferencias ante nuestros clientes y nosotros mismos y también, que contemos con una mismo sistema de tecnologías de información, además de una cultura enriquecida que sea común para todo Bimbo; que seamos un operador de bajo costo que se esfuerce por dar el mejor valor a sus clientes”. En contraste, con su compra de Mrs. Baird’s y el negocio de panificación de George Weston Ltd., con la adquisición del negocio de Sara Lee, no se compró un negocio altamente redituable; por el contrario, las dificultades crónicas del negocio de Sara Lee se reflejaban en la década de lucha para lograr un precio de $709 USD millones por la panificadora para dar al negocio de panificación fresca una oportunidad; mucho menos que los $2.5 USD mil millones que pagó Bimbo en el 2009 por el negocio de alimentos panificados de Weston. Los resultados financieros de Bimbo en los Estados Unidos de América han sido erráticos durante los últimos 15 años, un marcado contraste con las operaciones en México, donde los márgenes de utilidad han sido consistentes y amplios. La situación en los EUA cambiará, dijo el señor Servitje con confianza, prediciendo ganancias para la compañía en términos de márgenes y participación de mercado. “Resultará como parte de esta inversión”, añadió. “Definitivamente, convertirnos en la mejor compañía significa que se es bueno en todas las partes de la cadena de valor”.

"Queremos ser más grandes de lo que somos hoy; no sabemos por cuánto. No es una industria de alto crecimiento; no ha crecido en algunos años. Queremos ser eficientes. También creemos que hay enormes oportunidades en lugares donde a penas estamos comenzando. El crecimiento es la principal prioridad”. Entre las vías para crecer en los Estados Unidos consideradas por Grupo Bimbo, está la ampliación de su portafolio de marcas, un objetivo enriquecido por la adquisición de Sara Lee, dijo el señor Servitje.

“Por eso lanzamos Sara Lee en el noreste de los Estados Unidos, dijo. “También aprovecharemos la fortaleza del sistema de distribución de Sara Lee para dar servicio a las marcas de B.B.U. en mercados que no han tenido estos productos”.

“El crecimiento también provendrá del liderazgo dedicado a nivel local; la habilidad de identificar oportunidades y que nuestros equipos den un servicio consistente a los menudistas nacionales y locales”.

‘Podemos ser los más grandes, pero más importante que el tamaño, es nuestra aspiración de entender a nuestros consumidores mejor que cualquier otro y alinearnos con nuestros clientes para que vean que proporcionamos el mayor valor.’— Daniel Servitje, Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.

El inicio de Bimbo en los EUA fue en tortillas y, aún hoy, la empresa no está limitando su negocio en los Estados Unidos a productos de panificación. En México, la compañía va a la cabeza con PepsiCo, Inc., en el negocio de botanas saladas (que se venden principalmente bajo la marca Barcel de Grupo Bimbo) y además es fabricante de galletas (Marinela) y productos de confitería (Ricolino).

Muchos de los productos de Bimbo se venden en los Estados Unidos a través de la división de Bimbo: Barcel USA, con oficinas en Dallas. “Está enfocado principalmente en el segmento hispano”, dijo el señor Servitje. “Estamos saliendo y desarrollando productos para cubrir más segmentos también”. MBN
— L. Joshua Sosland

Las primeras semillas de Bimbo US, inicialmente sembradas en la década de 1980

 

Con la adquisición en la década de los noventas de Pacific Pride Bakeries y Mrs. Baird’s Bakeries, Grupo Bimbo S.A.B, de C.V., hizo que la industria de la panificación tomara nota de que su intención era convertirse en un jugador importante en la panificación de los Estados Unidos; aunque unos años antes la empresa y su actual director general estaban dando pasos en los EUA que daban una pista sobre lo que estaba por venir.

Los pasos culminaron en noviembre del 2011 con la adquisición del negocio de panificación fresca de Sara Lee Corp., que vino a reforzar la posición de B.B.U como la más grande empresa de panificación al mayoreo de los Estados Unidos de Norteamérica. Fue en 1985, cuando Grupo Bimbo inició sus exportaciones de panes dulces bajo las marcas Bimbo y Marinela para los emigrantes mexicanos que trabajaban en los EUA. El señor Servitje dijo: “En 1987, me gradué de la Maestría en Administración de Empresas en Standford y empecé a trabajar para abrir rutas en los Ángeles”. Y continuó, “Operábamos alrededor de 40 rutas allá y pasé varios meses tratando de abrir nuevas cuentas con tiendas de abarrotes”. En años subsecuentes, Grupo Bimbo adquirió varias pequeñas tortillerías y construyó una planta para hacer tortillas que operaba como Bimar Foods, con base en Carrollton, Texas.

En 1996, la empresa adquirió Pacific Pride de Escondido, California, su primera incursión en la panificación en Estados Unidos. Pacific Pride era la empresa de panificación independiente más grande del área de San Diego, que producía pan de caja blanco, pan de fogón, panes Delli y las marcas Holsum, Kellogg’s, Poulsbo, Town Talk y Heritage Grain. La adquisición de Mrs. Baird’s Bakeries tuvo lugar en 1998; una compañía panificadora regional importante con base en Fort Worth, Texas, que totalmente llamó la atención de la industria de la panificación en los Estados Unidos.

“Desde entonces, hemos sido pacientes, dispuestos a tener una visión a largo plazo de nuestro negocio en los EUA”, dijo el señor Servitje. “Hoy, tenemos un gran equipo encabezado por Gary (Prince, Presidente de B.B.U.). Con persistencia, inversión y arduo trabajo de parte del equipo de Estados Unidos, estamos donde tenemos que estar y necesitamos estar”. Disciplinados y guiados por la tradición y la herencia, Bimbo no es esclavo del pasado, aclaró el señor Servitje. Aún las pequeñas adquisiciones de tortilladoras a principios de los noventas, no se habrían tomado en consideración en los primeros años cuando la expansión sólo se lograba a través de crecimiento orgánico. “Por muchos años Bimbo no realizó adquisiciones”, dijo el señor Servitje. “Luego las cosas cambiaron; Mrs Baird’s era una oportunidad clave para convertirnos en un jugador importante en el mercado regional y durante muchos años tuvimos nuestra oficina en Fort Worth, Texas. En el 2009, adquirimos el negocio de George Weston Ltd., y transferimos nuestra oficina a Horsham, Pensilvania, y asumimos nuestra posición de liderazgo en la panificación de los EUA. Ahora, con la adquisición del negocio de panificación de Sara Lee, B.B.U., está posicionado para dar servicio a todos los mercados en los Estados Unidos. Nuestros colaboradores en los EUA están comprometidos de manera apasionada con el éxito de nuestro negocio”.

Cuando se le preguntó sobre algúna desilusión en particular a lo largo del camino para que Bimbo se convirtiera en la panificadora más grande en los Estados Unidos, el señor Servitje no dio ningún ejemplo específico, sino que rápidamente reconoció que la empresa ha enfrentado muchos desafíos.

“Cada iniciativa internacional ha sido una aventura”, dijo. “Sabemos que enfrentaremos múltiples problemas; sabemos que las cosas no salen tal cual las visualizamos. Ahora somos humildes y profesionales en cómo abordamos cada situación y reconocemos que es una experiencia de aprendizaje”. Seguir la ruta de la internacionalización no es una vía rápida hacia el éxito. Habrá dificultades y debemos estar dispuestos a ver los resultados a largo plazo”.

Desde un inicio modesto, ahora Bimbo está a la vanguardia en tecnología de panificación

Como se refleja en su compromiso de $1,000 USD millones en gasto de capital en los Estados Unidos de Norteamérica en los próximos años, Grupo Bimbo S.A.B. de C.V., ha sido conocida por mucho tiempo por su búsqueda de tecnología de vanguardia en la industria para sus operaciones de panificación. Sin embargo, en la historia del Grupo, la adopción de la tecnología evolucionó lentamente y, con frecuencia, fue impulsada por factores externos, observó Rosalío Rodríguez, Director en Jefe de Operaciones. En una conversación con el señor Rodríguez durante una entrevista de Milling & Baking News a Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, puntualizó que la planta de panificación de Bimbo en el centro de la Ciudad de México, continúa operando a la fecha, después de 67 años desde su inauguración.

“Ahora cuenta con líneas automatizadas, pero el primer gran paso que dimos fue ir de operaciones manuales a mecánicas en la década de los setentas, antes de instalar sistemas computarizados”, dijo. “Fue un salto cuántico la planta original de Bimbo en la Ciudad de México, arriba y la nueva planta de producción en Topeka, Kas”.

En la década de los ochentas, tuvo lugar otro cambio tecnológico, en parte propiciado por el estímulo del gobierno mexicano al ofrecer a las empresas la depreciación acelerada de equipos y sistemas.

"En aquel entonces actualizamos muchas plantas”, dijo el señor Rodríguez. “el punto crucial fue cuando instalamos la línea de bollería en México para Mc Donald’s. Nuestra antigua tecnología no podía satisfacer sus necesidades de calidad y la línea fue un hito para la compañía. Fue muy costoso, una decisión dura, pero nos permitió vender a Mc Donald’s con mucho éxito. Nos impulsó a cambiar todas las líneas de bollería en todo el sistema de Bimbo”.

“Para la década de los noventas, Bimbo estaba buscando de manera proactiva maneras en las que la tecnología pudiese ayudar a la empresa a crecer”, enunció el señor Rodríguez. “Al principio de la década, se instalaron las líneas para producir pastelería de hojaldre y cuernitos. Más tarde en los noventas, se construyó una planta en Tijuana para dar la habilidad a la compañía para hacer un monitoreo remoto de las operaciones vía cámaras. La planta produce pan, bollos y otros productos”, dijo el señor Rodríguez.

“La tecnología nos permite ofrecer lineamientos desde la Ciudad de México, pero no la operamos desde la casa matriz. Estamos comprometidos con la idea de que la responsabilidad es local”.

“Grupo Bimbo tiene una larga historia de capacitación intensiva de los operadores de la planta”, continuó el señor Rodríguez.

“Con líneas automáticas, los controles tienen que ser mucho más precisos”, dijo. “La gestión del mantenimiento y del control de estas líneas require una extensa experiencia. Se imparten miles de horas de capacitación para el mantenimiento y gestión, mucha de la cuál se da en AIB International; probablemente somos su cliente más grande. Para el mantenimiento, también damos capacitación nosotros mismos al trabajar con los proveedores” (Un funcionario de AIB International confirmó a Milling & Baking News que de hecho, Bimbo es el cliente más grande en lo que se refiere a la capacitación en panificación). Conforme la empresa ha crecido a más de 100 plantas, Bimbo ha hecho un esfuerzo para estandarizar en equipo siempre que sea posible, dijo el señor Rodríguez. “Cuando elegimos una línea, la instalamos en varios lugares alrededor del mundo”, dijo. “Porque, los difrentes ambientes, por ejemplo, las diferentes altitudes no nos permiten estandarizar todos nuestros procesos”.

La capacitación de los panaderos en Grupo Bimbo, incluye con frecuencia asignaciones temporales para el personal administrativo de operaciones para que “amplíen su perspectiva”, dijo el señor Rodríguez.

"Pueden estar en ventas durante un año para que vean que la gran calidad del producto no se obtiene de manera automática, así como la gran disponibilidad”, dijo. “Si un producto se ve de maravilla cuando sale de la línea, también necesita verse de maravilla cuando se entrega al mercado. Las asignaciones temporales y la rotación de puestos también nos ayuda a asegurar que nadie se sienta demasiado cómodo”.